Wie ich als MBI Kandidat ein Unternehmen mit wenig Eigenkapital gekauft habe
Jan Podubrin berichtet über seinen Weg zum Unternehmertum und wie er mit wenig Eigenkapital ein Unternehmen erworben hat.
Ich bin Jan Podubrin, 35, und ich bin kein Typ, der sich mit dem Status quo zufriedengibt. Nach Jahren als Manager mit umfassender Erfahrung im Maschinenbau und Führungskompetenz in einem großen Schweizer Konzern, spürte ich es deutlich: Die Zeit war reif für etwas Eigenes. Das war kein sanftes Gleiten, sondern ein entschlossener Sprung ins kalte Wasser. Meine Reise, ein etabliertes Maschinenbauunternehmen zu übernehmen, ist der beste Beweis dafür, dass man mit der richtigen Mischung aus Mut, strategischer Planung und kreativer Finanzierung auch ohne ein riesiges Eigenkapitalpolster seine Ziele erreicht. Lasst mich erzählen, wie das geht.
Die Initialzündung: Der Ruf des Unternehmers
Warum bin ich überhaupt da gelandet? Ganz einfach: Kein Job hat mich je wirklich glücklich gemacht. Ich wollte nicht nur mitspielen, ich wollte das Spiel bestimmen. Ich wollte gestalten, den Takt vorgeben – nicht nur ein Zahnrad im Getriebe sein. Der Maschinenbau ist meine Welt, aber "mal eben neu anfangen" ist da nicht. Schnell wurde mir klar: Unternehmensnachfolge ist mein Weg. Und ja, man liest die glänzenden Geschichten von Search Funds und Private Equity. Doch die Realität im deutschen Mittelstand sieht anders aus: 95 Prozent der Wirtschaftsleistung kommt von Unternehmen mit 10 bis 30 Mitarbeitern und einem EBITDA, das oft weit unter einer Million liegt. Aber wisst ihr was? Auch die verdienen gutes Geld, sind profitabel und brauchen dringend eine Zukunft.
Für mich war klar: Ich starte nicht als Selbstständiger. Ich will Unternehmer sein. Das bedeutet, ich suche eine bestehende Struktur, eine Firma mit einer gewissen Größe, damit nicht von Tag eins alles an mir hängt. Meine Suche begann schon 2020, aber das Leben kam dazwischen – private Turbulenzen haben mich erstmal ausgebremst. Doch Anfang 2024 war die Zeit reif. Ich habe richtig Gas gegeben, jede Woche zig Firmen angeschrieben. Und im August 2024 war es dann soweit: Ich habe mein Unternehmen gefunden, einen Betrieb mit 17 Mitarbeitern. Der wirtschaftliche Übergang? Am 1. April 2025. Kein Aprilscherz, sondern harte Realität.
Die Finanzierung: Ein Drahtseilakt mit starkem Netz
Der Kaufpreis für mein Unternehmen? Der liegt im siebenstelligen Bereich. Und mein eigenes Kapital? Reichte gerade so für die GmbH-Gründung und die ganzen Kaufnebenkosten. Die große Frage war also: Wie stemmt man so einen Betrag? Die Antwort: Eine clevere Kombination aus staatlicher Unterstützung und einem starken Verkäuferdarlehen.
- KfW-Programme: Ich habe zwei Programme der KfW-Bank genutzt. Das läuft alles über die Hausbank, bei mir die Deutsche Bank. Die KfW stellt die Mittel bereit.
- Bürgschaftsbank: Die Bürgschaftsbank ist der wichtige Absicherer. Sie übernimmt die Garantie für einen Teil des Kredits und nimmt der Hausbank damit einen Großteil des Risikos ab.
- Verkäuferdarlehen: Das war der absolute Game-Changer. Ein hoher Anteil, genauer 30 Prozent des Kaufpreises, kam vom Verkäufer als Darlehen. Normalerweise sind es eher 10 bis 20 Prozent. Aber dieses nachrangige Darlehen ist wie Eigenkapital für die Bank, das macht die Finanzierung erst attraktiv.
Ganz ehrlich: Die Banken schauen dir tief in die Augen. Deine persönliche und fachliche Eignung ist das A und O. Die haben mich auf Herz und Nieren geprüft, Fragen gestellt, die dich erstmal kalt erwischen – welches Auto ich leasen will, wie ich meine Entnahmen plane. Da habe ich klar gesagt: "Nichts, die ersten Jahre geht alles an die Bank. Und wenn was übrig bleibt, geht's zurück in die Firma." Das Verhältnis von einem Viertel Ausschüttung zu drei Vierteln Rückbehalt der Gewinne hat überzeugt. Und ja, meine Schlosserausbildung hat mir dabei ungemein geholfen. Ich verstehe die Werkstatt, die Leute. Das merken die Banken.
Wichtig ist auch die Kapitaldienstfähigkeit des Unternehmens. Der Debt Service Coverage Ratio (DSCR) sollte idealerweise über 1,5 liegen – das bedeutet, das, was du erwirtschaftest, muss 1,5-mal so hoch sein wie die Kapitaldienste, die du bedienen musst. Mein Wert lag zwar eher bei 1,1 bis 1,3, aber auch das war machbar.
Und klar: Für solche Kredite ist die privatschuldnerische Haftung meist unerlässlich. Du stellst dich persönlich mit allem dahinter. Ich sage: Wenn du Unternehmer sein willst, musst du bereit sein, ins Risiko zu gehen. Alles andere ist Träumerei.
Das Team hinter mir: Berater und alternative Wege
Alleine geht so etwas nicht. Ich hatte einen verdammt guten Steuer- und Unternehmensberater, ein ehemaliger Banker der Commerzbank. Er war zwar das Bottleneck in seiner Kanzlei, aber seine Expertise bei der Rentabilitäts- und Liquiditätsplanung war Gold wert. Das ist das Fundament, auf dem die Banken aufbauen.
Und es gibt noch mehr Optionen neben KfW und Bürgschaftsbank: Mittelständische Beteiligungsgesellschaften (MBG) zum Beispiel. Die können als stille Beteiligung mit Mezzanine-Kapital einsteigen. Ein Modell, das ich auch in Betracht gezogen habe, wäre eine Finanzierung mit 20 Prozent Verkäuferdarlehen, 30 Prozent MBG-Beteiligung und 50 Prozent Bankdarlehen. Es lohnt sich, alle Türen zu öffnen!
Die Realität nach der Übernahme: Menschen führen, Strategie schmieden
Mein Kauf war keine klassische Nachfolgesituation. Der Vorbesitzer war erst 43, hatte die Firma in vier Jahren von drei auf 17 Mitarbeiter und den Umsatz von unter 1 Million auf zweieinhalb Millionen Euro hochgezogen. Die Belegschaft war erstmal baff, als ich auf der Matte stand. Angst um die Jobs, Unsicherheit.
Mein erster Schritt? Offene Kommunikation und klare Kante. Ich bin die ersten vier Monate einfach "mitgeschwommen", habe zugehört, die Prozesse verstanden, war jeden Morgen in der Fertigung. Meine Herkunft hat mir dabei enorm geholfen. Ich spreche die Sprache der Werkstatt, verstehe ihre Nöte, Ängste und Sorgen. Gleichzeitig habe ich von Anfang an Grenzen gesetzt. Wer versucht hat, mir auf der Nase herumzutanzen, musste lernen, wo der Hammer hängt. Auch das gehört dazu.
Strategisch gehe ich das Thema ganzheitlich an. Nur ein neues Logo oder eine neue Website reichen nicht. Ich brauche eine klare Gesamtstrategie:
- Marketing und Vertrieb: Neue Impulse müssen her.
- Digitalisierung: Potenziale nutzen, wo es nur geht.
- Prozesse optimieren: Schwachstellen finden und ausmerzen.
- Kundenbeziehungen: Bestehende Netzwerke pflegen, neue knüpfen.
Mein Fazit und der Blick nach vorn
Meine Geschichte ist der Beweis: Es ist absolut machbar, mit wenig Eigenkapital ein Unternehmen im siebenstelligen Bereich zu übernehmen. Wichtiger als ein dickes Polster auf dem Konto ist die richtige Kombination:
- Persönliche und fachliche Eignung: Du musst Ahnung haben und Leute führen können.
- Überzeugendes Auftreten: Banken und Mitarbeiter müssen dir vertrauen.
- Gute Beratung: Such dir Top-Experten an deine Seite.
- Risikobereitschaft: Du musst das Kribbeln im Bauch bei hohen Verbindlichkeiten mögen.
Ich habe es geschafft, ein florierendes Maschinenbauunternehmen zu übernehmen. Und das ist erst der Anfang. Mein Ziel ist es, eine Maschinenbaugruppe aufzubauen, mit dem Ziel, fünf bis sieben Firmen in fünf bis sieben Jahren zu erwerben. Der deutsche Mittelstand ist voller Chancen – man muss sie nur mutig ergreifen!
